HumanIQ

Libanonweg 14
8051 NV  Hattem

T +31 6 53879876
info@humaniq.nl

'ik word gek van 'ge-jamaar' in mijn team'

Ik zou graag willen dat mijn medewerkers proactiever/ verantwoordelijker/ ondernemender/ initiatiefrijker zijn (Doorstrepen wat niet van toepassing is).

Ik krijg van klanten regelmatig de vraag of ik ze kan helpen bij het vergroten van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Van reactief naar proactief om maar twee woorden uit de bullshit bingo te gebruiken. De oplossing daarvoor ligt natuurlijk bij de leidinggevende. De leidinggevende wil wel dat de medewerker meer verantwoordelijkheid neemt, maar vertoont niet het gedrag waaruit die wil blijkt. De vraag is dus eigenlijk: ‘Doe ik als leidinggevende wel het juiste met mijn verantwoordelijkheid, zodat mijn medewerkers meer verantwoordelijkheid gaan nemen?’

Het probleem is dat het nemen van verantwoordelijkheid weliswaar en uiteindelijk een keuze is van de medewerker zelf, maar dat die medewerker niet het gevoel heeft dat die keuze er is. Als er iets opgelost moet worden, dan is in teams het gebrek aan verantwoordelijkheid nemen aan drie dingen te wijten:

  1. ze mogen het niet zelf oplossen
  2. er gebeurt niets met de aangedragen oplossingen
  3. de medewerker hoeft zich niet te verantwoorden voor zijn acties

Ze mogen het niet zelf oplossen

Als een medewerker langskomt bij de leidinggevende met een probleem, dan neemt de leidinggevende dat probleem over. Klassiek is de medewerker die bij de baas komt om te klagen over een andere medewerker. Het impliciete, en soms expliciete, verzoek van die medewerker aan de baas is dan: los het voor me op. Het is niet eenvoudig voor een leidinggevende om niet aan die hulpvraag te voldoen. Als iemand om hulp vraagt, dan willen we die persoon meestal graag helpen. Als de leidinggevende ingaat op de hulpvraag, dan helpt hij weliswaar de medewerker met het oplossen van het probleem, maar niet met het stimuleren van het nemen van verantwoordelijkheid voor het oplossen van dat probleem. Onbedoeld krijgt de medewerker de boodschap dat hij zijn eigen boontjes niet kan doppen. Dit heeft helaas als bijeffect dat de kans afneemt dat die medewerker in de toekomst zelf het initiatief neemt om problemen op te lossen. In het ergste geval leidt het tot aangeleerde hulpeloosheid.

De oplossing is even simpel als buitengewoon effectief: los het probleem niet op voor de medewerker! Ik zeg het nog een keer: los het probleem NIET op voor de medewerker. Dat klinkt makkelijker dan het is. Natuurlijk is de terechte vraag dan, wat WEL te doen.

Stel vragen, luister om te begrijpen, stel nog meer vragen en vertrouw er op dat die ander het met wat hulp prima zelf kan oplossen. Begin met de vraag: ‘Wat vind jij ervan? Wat is jouw idee voor een oplossing?’ Luister. Luister echt. Val niet in de rede. En stel meer vragen. Bestsellerauteur en managementgoeroe Tom Peters raadt in zijn nieuwste boek De Kleine Grote Dingen zelfs aan om het volgende op te nemen in de bedrijfsrichtlijnen: ‘We vragen steeds weer “Wat vind jij ervan?” omdat we weten dat we afhankelijk zijn van de toewijding en de intelligentie en de bijdragen van ieder van ons.’

Er gebeurt niets met aangedragen oplossingen

Het tweede punt is misschien nog wel erger dan het eerste. Een medewerker die een oplossing voor een probleem aandraagt, krijgt geen toestemming er mee aan de slag te gaan. Hoe demotiverend is het niet om als antwoord op jouw oplossing te krijgen: ’Mooi, dat je er over hebt nagedacht, maar ik denk dat het verstandiger is om het op deze (lees: mijn) manier op te lossen.’ Waarna een lang betoog volgt met de uiteraard geweldige ideeën van de leidinggevende zelf. Dat zijn oplossing niet goed is, is wellicht nog wel een heftiger signaal aan de medewerker, dan dat hij het überhaupt niet op mag lossen. Dan heb je als verantwoordelijk medewerker wel goed nagedacht, maar dan blijk je dat niet te kunnen.

De kern voor de oplossing ligt in het woord vertrouwen. Vertrouwen dat die ander misschien zo gek nog niet is. Het is nu eenmaal zo dat je als leidinggevende niet de wijsheid in pacht hebt. Meestal is het zelfs zo dat de medewerker meer verstand van zaken heeft dan jij. Al was het alleen maar om het feit dat die medewerker de hele tijd bezig is met zijn vak. En iemand die heel veel met iets bezig is, heeft er in de regel meer sjoege van dan diegene die er niet de hele tijd mee bezig is. En… als je er over nadenkt, is het eigenlijk heel prettig dat die medewerker er meer van weet dan jij. Het betekent namelijk dat je niet alles kunt oplossen en dus ook niet hoeft op te lossen. Simpelweg omdat je er minder verstand van hebt.

Heb je als leidinggevende een andere mening over de wijze van oplossen, dan moet je oppassen. Micha Wertheim, de cabaretier, zei het in een van zijn shows prachtig: ‘Iemand met een mening heeft er per definitie geen verstand van, want als je er verstand van had, dan was het geen mening.’ Een andere mening hebben is prima, maar herken en benoem het dan ook als zodanig. Breng jouw oplossing (als je het écht niet kunt laten die achterwege te laten) niet als dé oplossing, maar als een mogelijke oplossing. Wees nieuwsgierig naar de kijk van de medewerker op jouw oplossing en vraag in ieder geval aan het eind: ‘Wat vind jij ervan?’. Vertrouw erop dat de weg die de medewerker voorstelt te bewandelen evengoed naar Rome kan leiden. Of misschien kom je wel in een mooiere stad! Maak gebruik van de oplossingen die de medewerker aandraagt. Je geeft daarmee aan dat je de medewerker waardevol vindt. Dat je gelooft in zijn kwaliteiten en dat je weet dat jij ook niet alles weet. En als de aangedragen oplossing wat jou betreft onvoldoende is, help die medewerker dan met het bedenken van een betere oplossing. Door vragen te stellen.

De medewerker hoeft zich niet te verantwoorden voor zijn acties

Accountability breeds response-ability, zegt Stephen Covey, een van de meest gelezen managementauteurs ter wereld. Andersom is ook waar. Een gebrek aan rekenschap zorgt voor een gebrek aan verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid zonder consequenties is waardeloos. Als je in jouw achtertuin aan de bouw van de schuur begint, dan wil je wel graag dat je beloond wordt met een ruimte waar je al je tuinspullen in kwijt kunt. Anders gezegd, als er geen consequenties verbonden zitten aan verantwoordelijkheid, waarom zo je die dan nemen? Als ik aan medewerkers bij een klant vraag wat de belangrijkste doelen van de afdeling zijn, dan kijken ze mij niet zelden met opgetrokken wenkbrauwen, vragend aan. Als ik vraag wat de belangrijkste resultaatafspraken voor dit jaar zijn, dan moeten ze eerst in een la het document zoeken waar het in staat. Dan nog zijn die resultaatafspraken zo vaag dat het buitengewoon ingewikkeld is om te bepalen of ze bereikt zijn. Oftewel, je bent bezig met iets te bouwen in je achtertuin zonder te weten wat.

Het behalen van een doel is dus een duidelijke consequentie. Een fantastische vraag die je als leidinggevende kunt stellen om het doel voor de medewerker helder te krijgen is: ‘Wat wil je precies bereiken (met jouw oplossing)?’ Probeer het antwoord echt goed te begrijpen. Wees kritisch, met de oprechte intentie die ander te helpen slagen. Zo zijn er nog vele consequenties te bedenken. Andere vragen waar je de medewerker over na kunt laten denken zijn:

  • Hoe dragen jouw acties bij aan het plezier in je werk?
  • Wat loop je mis voor het plezier in je werk als je geen verantwoordelijkheid neemt?
  • Wie help je nog meer door dit probleem aan te pakken?
  • Wie benadeel je ermee als je het niet doet?
  • Wat zou je willen dat het voor jezelf oplevert?
  • Wanneer zou je trots op jezelf zijn ten aanzien van dit probleem?

En natuurlijk moet je in overleg met de medewerker expliciete afspraken maken over de beloning en straf bij het wel of niet nemen van de verantwoordelijkheid. Denk aan wel of geen salarisverhoging, geen promotie of zelfs demotie en andere arbeidsvoorwaarden. Van het allergrootste belang is dat je niet alleen die afspraken maakt, maar dat je ze ook nakomt.

Een manager van een grote Nederlandse bank uitte laatst in een gesprek met mij de volgende zin: ik delegeer alles, behalve mijn voorbeeldgedrag. Een aardige samenvatting, dacht ik zo.

Jochem Westerhof