HumanIQ

Libanonweg 14
8051 NV  Hattem

T +31 6 53879876
info@humaniq.nl

Customer Experience Management

Afgelopen week was CRM en marketing goeroe Martha Rogers van Peppers & Rogers Group in Nederland. Een mooie gelegenheid voor ITcommercie om weer eens met haar bij te praten. Aanleiding van haar bezoek: onderzoek naar de stand van customer experience management in het bedrijfsleven en uiteraard haar nieuwe boek Rules to Break & Laws to Follow.

Martha Rogers is samen met Don Peppers boegbeeld van de Peppers & Rogers Group, een klein Amerikaans adviesbureau op het gebied van CRM, klantstrategieën en marketing. Met hun best sellers over 1 to 1 marketing en customer on return hebben ze een belangrijke bijdrage geleverd aan het besef hoe organisaties met klanten om moeten gaan.

 

Samen met softwareleverancier SAS ontwikkelde Rogers de Customer Experience Maturity Monitor waarvan de eerste resultaten afgelopen woensdag op het SAS Forum in Nederland werden gepresenteerd. ITcommercie sprak met Rogers en Jeff Gilleland, Global Strategist Customer Intelligence bij SAS.

 

Waarom zijn jullie met dit onderzoek begonnen?

Rogers: "Producten en prijs worden steeds meer gemeengoed. Het wordt dus lastiger voor een onderneming om op die twee onderdelen concurrentievoordeel te behalen. Hoe klanten jouw bedrijf, dienst of product ervaren zal in toenemende mate het verschil gaan maken."

 

Gilleland: "Daar komt bij dat in de huidige marktomstandigheden klantretentie en klantloyaliteit belangrijker is dan ooit. We zochten dus naar een link tussen concurrentievermogen en de mate waarin een organisatie customer experience kan managen, en naar een definitie van customer experience management."

 

Hoe is het onderzoek opgezet?

Gilleland: "Samen met Martha hebben we de basis opgezet op basis van een vragenlijst. Uiteindelijk zijn 353 organisaties waaronder ook enkele tientallen Nederlandse organisaties ondervraagd. Analistenbureau Gartner hebben we gevraagd om onze opzet te valideren."

 

Rogers: "In het begin hielden organisaties zich alleen met customer satisfaction bezig, maar dit is niet afdoende. Het is een samenspel van marketing, sales, service en de rest van de organisatie. Marketing richt zich te vaak op producten en korte termijn targets. Er wordt te weinig nagedacht over bijvoorbeeld het meten van lifetime value of customer experience."

 

Gilleland: "Het model hebben we opgezet rondom klantinzicht, klant interactie en het verbeteren van marketing performance. Hierbij hebben we vijf fases gedefinieerd waarin een organisatie zich kan bevinden met betrekking tot customer experience management. Fase één is Product Hostage. Dit zijn organisaties zijn alleen maar gefocust zijn op producten. Fase twee: Customer Enthusiast. Dit zijn organisaties die interesse tonen wanneer het gaat om het centraal stellen van de klant en in beperkte mate klantdata koppelen aan een aantal producten. Customer Activist is de derde fase. Klantdata wordt structureel gekoppeld aan producten en er wordt daarmee ene begin gemaakt met klantkennis. De volgende fase is Experiential Champion. Commerciële processen worden gemanaged met tools en zijn in beperkte mate te voorspellen. De laatste fase is Experiential Master. Proces performance wordt continue(!) verbeterd door middel van innovatie en technologie."

 

Wie is binnen een organisatie eigenlijk ‘eigenaar' van dit proces of van de klantervaring.

Gilleland: "Dat verschilt per type onderneming. Soms is het de chief marketing officer (CMO), maar vaak is het een gedeelde verantwoordelijkheid. Klantervaring kan zoveel afdelingen en processen raken."

 

Rogers: "Vaak zie je toch nog dat organisaties en functies gericht zijn op producten in plaats van op klanten. Toch zien we steeds meer titels voorbijkomen gericht op de klant. We zijn tijdens dit onderzoek allerlei soorten titels tegengekomen waaronder een, voor mij, nieuwe titel bij een organisatie in Oslo: daar hadden ze een customer lifetime manager! Ook zagen we al veel customer experience managers."

 

Wat waren de belangrijkste conclusies?

Martha RogersRogers: "De meeste organisaties staan nog maar aan het begin wanneer het gaat om het vaststellen van een gefundeerde customer experience strategie."

 

Gilleland vervolgd:  "Wat toch wel belangrijk blijkt te zijn. Eén van de belangrijkste conclusies is toch wel het verschil in financiële resultaten en concurrerend vermogen van organisaties. De verschillen zijn behoorlijk tussen bedrijven die in fase één tot en met drie zitten, ten opzichte van de bedrijven die in fase vier en vijf zitten. We zien wel dat veel bedrijven nagedacht hebben voor customer orientation, maar er zit nog een enorm gat tussen wat men graag wil en de mogelijkheden om het uit te kunnen voeren. Europa loopt wat dat betreft voorop ten opzichte van de rest van de wereld."

 

Hoe komt dat?

Rogers: "In Europa gaat men op een meer volwassen manier om met klantinteractie. Ik denk dat dit te maken heeft met de privacy wetgeving. Die is bijvoorbeeld in Zuid-Amerika niet aanwezig en in Amerika begint dat nu een beetje te komen. In Europa is die wetgeving in een vergevorderd stadium wat bedrijven dwingt om er meer over na te denken en serieus aan de slag te gaan."

 

Gilleland: "Wanneer het gaat om het meten van corporate performance vanuit de klant bekeken loopt Europa behoorlijk achter op de rest van de wereld. Slechts 32 procent van de ondernemingen gebruikt customer metrics zoals winstgevendheid van een klant, campagnerespons en kanaalgedrag voor het bepalen van de performance van de organisatie."

 

In Nederland raadt momenteel de consumentenbond consumenten aan om elk jaar te switchen van energieleverancier gezien de voordelen die ze als nieuwe klant krijgen. Met die marketingacties ‘leren' ze eigenlijk hun klanten ontrouw te zijn.

Rogers:" Dat is inderdaad zo. Dit soort acties zijn kenmerkend voor een opkomende concurrentiemarkt, maar uiteraard een verkeerde aanpak. Als jij nieuwe klant A meer ‘geeft' dan bestaande klant B, dan gaat het fout. Je moet je dus op een andere manier onderscheiden."

 

"Als voorbeeld noem ik Eneco. Zij verkopen gas. Hoe kun je je in die markt nu onderscheiden naast prijs en standaard dienstverlening? Zij hebben onder andere naar hun grote klanten gekeken in de tuinbouw en zijn veel dichter op de klant gekropen. Dus wat is het daadwerkelijk probleem van deze klant, behalve dat ze gas willen hebben? Bij die klanten gaat het om temperatuur in de kas, luchtvochtigheid, etcetera. Eneco heeft zich steeds meer op oplossingen gericht rondom die problematiek en zijn dus niet meer een standaard leverancier van gas, maar zitten nu ineens in de enviromental control business. Als klant bedenk je je dan wel twee keer om te wisselen van leverancier wanneer een andere energieleverancier met een iets lagere gasprijs aan komt zetten."

 

Binnen onze community is momenteel een discussie gaande over of je een financial measure aan NPS (net promotor score) kunt toekennen. Hoe kijken jullie daar tegenaan en is dat ook mogelijk voor deze customer experience monitor?

Rogers: "NPS is een goede methode. Het is makkelijk toe te passen en je kunt er eenvoudig bruikbare indicatoren uit halen. Het is echter verkeerd om er een financial measure van te maken. Dat is niet mogelijk, omdat er enkel een correlatie mee blootgelegd kan worden. Er zijn zoveel andere factoren die een rol spelen. Ook bij ons onderzoek is dit niet mogelijk. Er wordt geen causaal verband gelegd, slechts een correlatie. Toch kun je hier wel degelijk belangrijke informatie en trends uit halen waarmee je aan de slag kunt als organisatie. Zowel strategisch als operationeel."

 

Customer Experience Maturity Monitor